Structura sau forma unei organizaţii depinde de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei.
O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, materiale şi financiare) în vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiţie că o organizaţie ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace în a-şi atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul în care este structurată sau proiectată organizaţia şi de modul în care operează sau funcţionează. Această abordare duală: organizaţională şi funcţională a fost numită abordarea structură-funcţie.
Există păreri diferite ale teoreticienilor despre relaţia dintre structură şi funcţie. Unii consideră că trebuie stabilită întâi structura organizaţională (forma), şi că apoi structura va genera modul în care organizaţia va opera (funcţia). Alţii adoptă părerea conform căreia forma este generată de funcţie, adică structura trebuie întocmită pentru a permite uşurarea îndeplinirii funcţiei.
Majoritatea organizaţiilor care urmăresc obţinerea unui profit apar atunci când o persoană (întreprinzătorul) are ideea creării unui produs pe care speră că îl vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt în acest moment obţinerea capitalului necesar finanţării afacerii, obţinerea de materii prime, crearea sau cumpărarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea şi apoi vânzarea produsului.
Structura se referă la dimensiunea statică a unei organizaţii, la elementele sale invariabile care s-u cristalizat într-o configuraţie stabilă. O contribuţie majoră în privinţa acestui aspect a fost adusă de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente în domeniu. El îşi enunţă ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul cărora identifică următoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizaţiei.
- Fundamentele organizaţiei – acestea sunt: (1) componentele de bază; (2) mecanismele de coordonare; (3) sistemul fluxurilor.
- Parametrii de proiectare – aceştia sunt: specializarea posturilor; formularea comportamentului; instruirea profesională şi îndoctrinarea; gruparea pe unităţi; mărimea unităţilor; sistemele de planificare şi control; instrumentele de coordonare; descentralizarea pe verticală; descentralizarea pe orizontală.
- Factorii conjuncturali – Mintzberg identifică patru factori cu prezenţă consecventă în consideraţiile de structură, după cum urmează: vechimea şi mărimea; sistemul tehnic; mediul; puterea.
- Configuraţiile structurale – Mintzberg consideră că există cinci variante de configurare, pe care le defineşte după cum urmează: structură simplă; birocraţie profesională; formă divizionară; adhocraţie.
Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaţii se compun în primul rând din părţile esenţiale ale acesteia, pe care le identifică astfel:
- apexul strategic – adică directorii, directorul executiv şi personalul de conducere;
- linia de mijloc – adică managerii de operaţii/de linie;
- nucleul operaţional – adică operatorii şi alt personal direct productiv;
- tehnostructura – adică angajaţii de specialitate (inclusiv angajaţii departamentului de personal);
- personalul auxiliar – adică angajaţii care sigură servicii directe liniilor operaţionale.
Randamentele cuprind şi mecanismele de coordonare şi ceea ce Mintzberg numeşte “sistemele de flux”, ambele fiind explicate în detaliu puţin mai departe.
Se prefigurează astfel cinci tipuri de configuraţii – sau seturi de caracteristici – care pot servi drept elemente centrale de atenţie în studiul organizaţiilor. Cele cinci tipuri de configuraţii reduc numărul influenţelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, factorii conjuncturali şi celelalte caracteristici-cheie ale organizaţiei, la o serie de concepte funcţionale care pot fi utilizate în studierea organizaţiilor. Sau, ca să-l cităm chiar pe Mintzberg: “În fiecare configuraţie structurală altul este mecanismul de coordonare care deţine ponderea dominantă, alta este partea din organizaţie care joacă rolul cel mai important şi altul este tipul de descentralizare folosit.”
Vocabularul structurii organizaţionale
Diagrama organizaţională este o reprezentare grafică a structurii formale a unei organizaţii, putând fi utilizată pentru a ilustra relaţiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unităţilor. Pentru a analiza şi a înţelege aceste relaţii, a fost elaborată o terminologie specială.
Există şapte termeni, legaţi de aspectele pe care trebui să le luăm în considerare: amploarea controlului; ierarhia: organizaţiile înalte şi “plate” (sau ascuţite); centralizarea şi descentralizarea; specializarea; definirea posturilor; unitatea de comandă (conducere ierarhizată liniar) şi dubla subordonare; comunicarea.
Structurile organizaţionale pot adopta una din următoarele două forme: structurile ierarhice tradiţionale, în care personalul este grupat după funcţiuni, produse, servicii sau amplasare; structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matricială.
Forma adoptată de organizaţie este influenţată, totodată, de centralizare şi de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizaţii reprezintă un echilibru de avantaje şi dezavantaje: structurile funcţionale; structurile pe produse sau servicii; structurile geografice; echipele de proiect; structurile matriciale; structurile hibride.
Structura organizaţională formală a unei organizaţii defineşte tipurile de relaţii dintre oameni şi dintre poziţiile pe care le ocupă în organizaţie. Munca unui manager este mai dificilă şi mai complexă când activitatea subordonaţilor este interconectată.
Structura organizaţională trebuie să permită o comunicare cât mai bună între persoanele care trebuie să schimbe informaţii. Problemele de structură pot limita eficacitatea unui manager şi a echipei sale. Un manager trebuie să-şi poată da seama de situaţiile în care problemele cu care se confruntă sunt generate de structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta măsurile corective corespunzătoare.
Burns (1970) a identificat două tipuri de organizaţii – cea organică şi cea mecanicistă – care pot fi plasate la extremităţile unei axe continue. Burns sugerează că organizaţia trebuie să-şi adapteze structura pentru a se adapta mediului în schimbare. Scanarea mediului este o tehnică utilă de detectare a schimbărilor din mediul intern şi din cel extern.
Studiul lui Burns sugerează, totodată, că există încă două structuri în organizaţie, în plus faţă de cea formală. Ele sunt:structura politică şi structura de carieră. Manevrele politice pot fi întâlnite în cele mai multe organizaţii.
Măsura în care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizaţie şi de etica pe care o împărtăşiţi.
Reţelele sunt, de obicei, nişte structuri neformale, existente în aproape toate organizaţiile. Ele sunt formate din modele de relaţii şi canale de comunicare, care îi ajută pe manageri să-şi înfăptuiască obiectivele.
Structurile de carieră s-au schimbat în ultimii ani pentru că, organizaţiile au început să transfere individului răspunderea pentru planificarea carierei.
Clark a propus câteva modele de evoluţie în carieră, în care s-ar putea încadra şi a dvs. Acestea sunt: triunghi; scară; spirală; staţionară; tranzitorie; rute şi salturi; “spaliera”.
STRUCTURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPULUI
Autorii de specialitate consideră că există cinci structuri de comunicare în cadrul grupului: roata; Y; lanţul; cercul şi reţelele de comunicare complet unite (completely connected).
În structura de tip „roata”, un membru al grupului poate comunica din centru cu toţi ceilalţi membri, dar ceilalţi nu pot comunica decât cu membrul din centru.
Y este o alternativă a acestei teme. Este formată din trei spiţe, două dintre ele formate dintr-un lanţ de două persoane. Din nou, un membru al grupului serveşte ca centru.
În lanţ, membrii sunt legaţi secvenţial. Un membru din reţea poate comunica doar cu doi membri care sunt imediat lângă el. Membrii de la capetele lanţului nu pot comunica decât cu o singură persoană.
Dimpotrivă, în cerc şi în reţelele completunite fiecare membru poate trimite şi primi mesaje de la oricare alt membru.
Reţeaua complet unită pune orice persoană din cerc în legătură cu fiecare altă persoană.
Aceste reţele de comunicare diferă în câteva elemente importante: viteza cu care informaţia poate fi transmisă; acurateţea cu care informaţia poate fi transmisă; saturaţia sau gradul în care informaţia este distribuită întocmai către membrii grupului.
Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune.
Literatura de specialitate indică următoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):
- Gruparea după cunoştinţe sau abilităţi. Majoritatea universităţilor sunt organizate după arii disciplinare. Funcţiile universitare sunt diferenţiate după nivelul de cunoştinţe (de la preparatori până la profesori universitari). Un alt gen de organizaţii astfel grupate sunt spitalele.
- Gruparea după procese de muncă şi funcţii (Organizarea funcţională Figura 1.2). Majoritatea organizaţiilor care realizează producţie sunt organizate în acest mod. Un număr de oameni sunt implicaţi în producţie, alţii în cercetare şi dezvoltare, alţii în vânzări sau marketing, alţii în finanţe şi contabilitate, şi alţii în funcţiile legate de personal.
- Gruparea în funcţie de timp. Uneori oamenii sunt grupaţi după perioada în care lucrează (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit în corelare cu procesele de muncă şi funcţiile.
- Gruparea după produs sau rezultat. Astfel sunt formate unităţi pe baza produsului sau serviciului rezultat.
- Gruparea în funcţie de client. Unele organizaţii formează grupuri care se orientează către diferite categorii de clienţi.
- Gruparea în funcţie de loc. Acest lucru înseamnă de obicei că sunt formate unităţi în acord cu aria geografică pe care o deservesc sau în care sunt localizate.
În unele cazuri într-o organizaţie pot apărea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie să determine o mai strânsă interdependenţă între fluxurile de lucru şi procese; oamenii lucrează mai uşor şi mai repede dacă sunt grupaţi. Uneori gruparea duce la interacţiuni sociale şi comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie să lucreze împreună.
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizaţiei, este importantă stabilirea viabilităţii fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele şi responsabilităţile postului, competenţele necesare pentru ocuparea postului şi relaţiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puţine sarcini) sau să fie mai complex. Tendinţa actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi şi îmbogăţi postul.
Tipuri de organizaţii bazate pe structuri
Acestea sunt: organizaţii pe verticală, ierarhic-piramidale şi cele organizate pe orizontală, de tip reţea. Un mod de categorizare a organizaţiilor este cel care ia în calcul gradul de centralism pe care-l conţin.
Organizarea în “stea”, de exemplu este extrem de centralizată, toate canalele (de informaţie, putere, decizie etc.) fiind direcţionate către un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.
Calitatea structurii unei organizaţii va afecta modul în care va avea loc îndeplinirea cerinţelor necesare pentru ducerea la bun sfârşit a unui obiectiv politic.
Structura unei organizaţii reprezintă gradul în care şi modurile în care membrii organizaţiei sunt/pot fi constrânşi şi controlaţi de organizaţie, şi distribuţia activităţilor şi responsabilităţilor în interiorul procedurilor şi normelor organizaţiei.
Procesul decizional în organizaţiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele excesiv de rigide şi birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticală). Decizia trebuie văzută ca rezultatul unor multiple interacţiuni dintre componentele unei “reţele”, mai degrabă decât bazată pe o birocraţie stufoasă, extrem de lentă în decizii şi ineficienţă.
Întocmit,
expert COMUNICARE
Adriana-Cătălina Sidorencu