În calea conducerii organizaţiilor sociale apar uneori o serie de obstacole care îngreunează activitatea. Pentru a intervenii pe direcţia înlăturării sau diminuării lor, psihologul, sociologul şi alţi specialişti, trebuie să cunoască natura, ponderea şi rolul acestora.
DIFICULTĂŢI PSIHOINDIVIDUALE
Acestea, prin natura lor, ţin de unele particularităţi individuale. H. Schaffer (1971) vorbeşte despre dualitatea comportamentului uman exprimată în faptul că există un permanent amestec între raţional şi iraţional, conştient şi inconştient, logic şi afectiv, între tendinţa omului de raţional şi iraţional, conştient şi inconştient, logic şi afectiv, între tendinţa omului de a evita situaţiile care produc anxietate, ameninţare, depresie sau pe cele în care se simte incompetent, slab, ridicol şi cea de căutare a situaţiilor de acceptare, promovare, siguranţă. Cu tipul, amestecul acestor fenomene şi tendinţe care răspund unor nevoi strict personale dă naştere la aşa numitele mecanisme de apărare ale individului care produc fie comportamente favorabile, fie comportamente nefavorabile. Din categoria comportamentelor nefavorabile fac parte: negarea, „xenofobia” (învinovăţirea permanentă şi nejustificată a altora). Acest din urmă mecanism este mai complicat, presupunând mai multe articulaţii şi implicaţii. El se referă la situaţia în care conducătorii, de îndată ce se conving de dificultatea atingerii unor ţeluri, se simt uşuraţi şi nu mai încearcă să le depăşească; la situaţia în care conducătorul invocă „lipsa de timp”, faptul că este preocupat în permanenţă, prin menţinerea aglomerării preocupărilor el menţinându-şi confortul, căci tipul de linişte neplanificat, lipsa preocupărilor i-ar putea provoca o mare anxietate precum şi conştientizarea unor limite. De aceea cea mai mare raţionalizare a conducerii ar consta în asigurarea timpului de răgaz, de menţinere. De asemenea, mecanismul se ai referă la situaţia în care conducătorii se simt confortabil din punct de vedere psihologic prin „evadări către sistem şi structural”, adică spre structurile şi regulile formale ale organizaţiei, spre ceea ce este bine încetăţenit, bine fixat şi structurat, ştiind că orice propunere de schimbare, de trecere spre altceva decât ceea ce a fost, produce nelinişte; ca şi la situaţia în care, pentru a evita riscurile şi stările psihologice neplăcute ale unei eventuale nerealizări a obiectivelor propuse, se creează tot felul de „portiţe” de scăpare în fixarea obiectivelor.
Orice strategie de conducere bazată pe ignorarea sau deformarea realităţii mecanismelor de apărare este destinată eşecului, întocmai ca orice strategie bazată pe ideea că aceste scheme fundamentale pot fi uşor modificate la un individ săi la un grup.
A accepta o asemenea idee ar însemna a nega rolul situaţiei în procesul conducerii, mai ales al interacţiunii dintre persoană şi situaţie în conducere, ar însemna a nega capacităţile individului de a se educa şi autoeduca, de a-şi schimba unele dintre trăsăturile sale ineficiente, a se adapta convenabil particularităţilor situaţiei. Problema nu priveşte absolutizarea acestor mecanisme de apărare, ci depăşirea lor atunci când se dovedesc a fi ineficiente. Ele nu au doar un rol negativ, ci şi unul pozitiv. Schaffer (1971) afirma că forţele care i-au împins pe numeroşi conducători spre inovaţii, spre asumare de riscuri îşi au rădăcina în multe nevoi personale de care ei nici nu-şi dau seama.
DIFICULTĂŢI PSIHOSOCIALE
Aceste dificultăţi sunt şi mai numeroase, esenţa activităţii de conducere fiind interacţiunea şi interinfluenţa dintre lider şi subordonaţi. Exista numeroase şi importante bariere de ordin psihosocial ce apar în calea conducătorilor. H. Mitzberg (1973), cercetător canadian, efectuând o amplă investigaţie asupra directorilor executivi de cinci organizaţii, prin utilizarea timp de o săptămână a „observaţiei structurate”, a pus în evidenţă existenţa unor importante bariere de ordin psihosocial ce apar în calea conducătorilor. El observă că şefii ierarhici dispun de multiple roluri, diferenţiate între ele, ce derivă din autoritatea şi poziţia lor socială acociate cu funcţia de conducător: rol de simbol; rol de îndrumător; rol de legătură; rol de sistem nervos; rol de propagator; rol de purtător de cuvânt; rol de iniţiator; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil; rol de negociator
Remarcăm că cele zece roluri din figura de mai sus sunt în esenţă roluri de tip acţional, evidenţiind nenumărate tipuri de relaţii între conducători şi alte persoane în cadrul organizaţiei. „Jucarea” lor adecvată implică prezenţa unei anumite experienţe interacţionare de tip psihosocial.
Semnificativ este faptul că atunci când se începe a „juca” rolurile, numeroşi conducători nu dispun de cunoştinţe eficiente pentru a juca acel rol; mai mult, ei nu dispun de comportamente adecvate pentru transpunerea în practică a unor asemenea roluri. Fără îndoială ca un astfel de fapt apare ca o serioasă barieră în calea activităţii de conducere. Un conducător care nu ştie să-şi îndrume subalternii, care nu ştie să transmită informaţiile către subordonaţii sau superiorii săi, care nu iniţiază acţiuni de grup, va întâmpina destul de multe greutăţi în activitatea de conducere a grupului sau organizaţiei.
DIFICULTĂŢI PSIHOORGANIZAŢIONALE
Unii autori aduc o viziune mult mai complexă asupra barierelor care apar în calea conducerii. Aceste bariere pot fi individual psihologice, însă generate psihosocial, altele pot fi psihosociale, deşi suportul lor concret este individul. N. Stewart (1967) se referă la o serie de slăbiciuni ale conducătorilor care le afectează capacitatea de a vedea clar sau în profunzime şi care duc la un exces de egoism, la rigiditate, la fuga de răspundere.
„Slăbiciunile se relevă în concepţia omului, în atitudinile, comportarea şi acţiunile lui în calitate de conducător. Slăbiciunile sunt în multe privinţe destul de grave pentru a contribui la ceea ce duce în mare măsură la lipsa de maturitate în conducere” (Stewart, 1967).
În prima categorie sunt incluse slăbiciuni ca: incapacitatea conducătorului de a accepta critica; aprecierea acţiunilor celorlalţi membrii ai organizaţiei ca fiind competiţionale şi ameninţătoare; reţinerea de la relaţii umane, persoanele cu colegii sau subalternii; lipsa dorinţei de a acorda încredere sau recompense când acestea sunt binemeritate; indiferenţa faţă de utilizarea capacităţilor subalternilor şi lipsa dorinţei de a le dezvolta.
În cea de-a doua categorie apar slăbiciuni ca: handicapul mental care îl împinge pe om să-l menţină statu-quo-ul, indiferent de consecinţe; emoţionalismul care duce la sugrumarea, abandonarea, sau blocarea ideilor noi, la exagerarea propriei funcţii şi la discreditarea altora.
În categoria a treia figurează următoarele slăbiciuni: tărăgănarea; evitarea asumării de riscuri; căutarea descoperirii, a unei formule comode de abandonare; pasarea răspunderii; lipsa înclinaţiei de a diagnostica, analiza şi aprecia; prejudecăţile în legătură cu o serie de probleme.
Cea de-a patra categorie vizează incapacitatea conducătorului de a face faţă realităţilor vieţii de organizaţie, de a primi loviturile fără a-şi forma un complex de persecuţie, de a trăi echilibrat atât victoriile, cât şi înfrângerile, de a acţiona în condiţii de tensiune şi frustrare; ea se manifestă cel mai adesea prin lipsa dorinţei conducătorilor de a-şi delega autoritatea.
Slăbiciunile au cauze diverse. Ele pot avea la bază incapacitatea de a judeca oamenii, supraestimarea diferenţelor individuale dintre oameni, neputinţa de a recunoaşte forţele motivaţionale ale oamenilor ca factor-cheie al productivităţii şi al realităţilor dintre oameni.
Pentru a putea depăşii anumite dificultăţi sau pentru a putea preveni anumite dificultăţi sunt următoarele: programe de formare a conducătorilor; utilizarea unei game variate şi complexe de conferinţe, studii de caz; folosirea pe scară largă a jocurilor de rol; stabilirea şi aplicarea unor programe de raţionalizare a timpului conducătorilor; accentuarea caracterului colectiv al muncii de conducere; delegarea de autoritate; etc.
Întocmit,
expert comunicare
Catalina-Adriana Sidorencu