Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic. Performanţele oricărei companii depind, într-o măsură aproape decisivă, de performanţele angajaţilor săi. Din acest motiv, preocuparea pentru angajaţi ar trebui să fie la fel de importantă ca şi cea pentru clienţi. Acolo unde există angajaţi nemulţumiţi, vor există şi clienţi nemulţumiţi. Conducerea oricărei companii trebuie să ştie în orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune şi care sunt performanţele acestora.
Motivarea în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă cheie şi mereu actuală pentru asigurarea competivităţii oricărei firme. Lipsa unei motivări de personal cu observaţii clare, concrete, cu o bază solidă şi legală sau promovarea unei motivări neadecvate şi fără acoperire în rezultatele obţinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competivităţii sau succesul firmei. În aceste condiţii specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi propune metode de motivare a personalului unei organizaţii care odată acceptate trebuie să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor din domeniul resurselor umane.
Motivaţia este un concept despre care s-a scris încă de la apariţia ştiinţelor umane. Rând pe rând, psihologi, sociologi, oameni de artă sau economişti au încercat să alcătuiască o listă exhaustivă care să cuprindă toţi factorii ce determină satisfacţia în muncă. Pe lăngă puzderia de teorii motivaţionale (fiecare contribuind în propriul fel la dezvoltarea managementului echipelor), s-a ajuns la concluzia că diferiţi factori afectează oamenii în mod diferit. În plus, motivaţia fiecăruia variază, de regulă, în funcţie de circumstanţele individuale şi de situaţia în care se găseşte la un moment dat.
Pentru eficientizarea muncii, posturile trebuie structurate în mod realist astfel încât să se ţină seama şi de nevoile motivaţionale ale angajatului. În mod ideal, salariatul şi postul sunt reciproc adecvaţi, astfel încât individul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte atribuţiile postului (clişeu înregistrat în limbajul curent sub forma: interesele firmei şi ale angajatului trebuie să fie aceleaşi). Acest lucru se poate realiza fie în timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurală a posturilor existente, fie pe ambele căi.
Deşi nu este uşor de armonizat relaţia post-angajat şi deşi este cu atât mai greu de cuantificat salturi spectaculoase referitoare la gradul de implicare al salariaţilor, totuşi, oamenii tind să răspundă pozitiv la stimulii motivaţionali (aceasta doar dacă apreciază că există şanse reale de a obţine o recompensă semnificativă comportându-se într-un anumit fel). Rezultă de aici că este necesar, de asemenea, să se verifice dacă sistemul de recompensare funcţioneaza aşa cum ar trebui (în cazul în care există un sistem de recompense).
Cu toate acestea, chiar daca recompensa este corelată cu performanţa într-un mod semnificativ, este necesar ca oamenii să ştie acest lucru, deoarece motivaţia depinde de ceea ce salariaţii cred că se întamplă, iar ceea ce ei cred nu este totdeauna ceea ce se şi întamplă în realitate. Trebuie, de asemenea, să se verifice dacă recompensele sunt corect distribuite, căci altfel, angajaţii (chiar înclinaţi să răspundă unei anumite iniţiative) pot fi descurajaţi dacă percep că distribuirea recompenselor se face incorect (preferenţial).
O problemă importantă cu care se confruntă economia în prezent este şomajul.. Deşi în climatul actual caracterizat prin şomaj ridicat poate fi mai uşor să se recruteze personal (care să îndeplinească diferite sarcini) decât în perioade cu şomaj redus, problemele motivaţionale ale celor care fac aceste muncii pot fi imense.
Angajaţii se pot simţi frustraţi în munca lor datorită:
- lipsei şanselor de promovare;
- lipsei de locuri de muncă în alte posturi (pentru care se consideră mai potriviţi – deşi oamenii acţionează în conformitate cu principiul lui Peter: „fiecare individ tinde să urce pe scara ierarhică până îşi atinge propriul nivel de competenţă”[1]);
- datorită supraselecţionării (oferta de muncă fiind atât de mare în comparaţie cu cererea, companiile pot impune standarde de selecţie extrem de ridicate: efectul ulterior este stratificarea personalului companiei după competenţe în: elite – selecţionate în perioade cu şomaj ridicat – şi în salariaţi de valoare medie – selecţionaţi în perioade cu şomaj redus când forţa de muncă disponibilizată în economie este redusă ca număr; atunci elitele, conştiente de propria valoare, contestă însuşi sistemul de salarizare care li se pare incorect prin uniformitatea lui).
O organizaţie este competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Pe lângă resursele materiale, resursele umane sunt la fel de importante pentru orice organizaţie. Sistemul motivaţional poate susţine performanţa.
Succesul unei organizaţii depinde şi de clienţi. Top-managementul organizaţiei trebuie să se asigure că cerinţele clienţilor sunt determinate şi satisfăcute, pentru a creşte în mod continuu gradul de satisfacţie al acestora. Organizaţiile depind de clienţii lor, de aceea acestea ar trebui să identifice nevoile curente şi viitoare ale clienţilor, să satisfacă nevoile lor şi să fie în mod permanent preocupate de depăşirea aşteptărilor acestora. Pentru a putea identifica nevoile clienţilor, este necesar în cadrul unei companii mari să existe un departament de Relaţii cu Clienţii care să furnizeze continuu informaţii cu privire la expectaţiile acestora. Angajaţii vor furniza informaţiile necesare şi utile companiei, vor întelege problemele clienţilor cu care intră în contact, numai dacă sunt integraţi şi motivaţi de companie. În momentul în care angajaţii se vor simţi motivaţi, ei îşi vor desfăşura activitatea mai bine şi vor fi mai eficienţi.
Satisfacţia în muncă generează sentimente plăcute, pozitive, în urma evaluării muncii depuse. Efectul advers este insatisfacţia, care apare atunci când aşteptarile individului privind munca sa nu sunt întrunite. Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni, care pot include salariile, recunoaşterea, relaţiile cu managerii şi colegii, cultura organizaţională. Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie a muncii. Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât şi de cele ale postului. Efectele satisfacţiei pot fi încrederea în firmă, pe când efectele insatisfacţiei pot lua forma absenteismului şi a fluctuaţiei de personal.
Stimularea angajaţilor este dependenţa de mai mulţi factori motivatori: (clasificare realizată de Lidia Stefan, Consultant Resurse Umane, Sobis Consult Sibiu):
- Nivelul relaţiilor din fimă. În organizaţiile tinere, orice decizie managerială ce priveşte schimbarea este privită cu suspiciune. Tocmai de aceea proaspeţii angajaţi vor fi evaluaţi prin prisma angajaţilor cu experienţă.
- Modul de rezolvare a problemelor poate contribui la generarea satisfacţiei.
- Gradul de implicare a angajaţilor la luarea deciziilor este direct proporţională cu succesul în motivarea personalului. O idee impusă va fi întampinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o consultare prealabilă.
- Stilul de conducere este un alt factor de care depinde succesul motivaţiei. Conducerea autoritară va genera lipsă de entuziasm şi dorinţă de cooperare, pe când conducerea participativă este stimulatoare.[2]
Aceşti factori motivaţionali îi pot stimula pe angajaţi să-şi construiască o carieră atât ca o reducere a monotoniei lucrului, cât şi ca o cale de a obţine o creştere de statut social. Activităţile cele mai interesante vor fi tratate cu mult mai mare grijă si entuziasm, iar sarcinile de rutină vor fi ignorate pe cât posibil.
De asemenea există şi factori demotivatori:
- Informaţia nu este comunicată în cadrul organizaţiei. Dacă nu îi informezi pe oameni, nu îi poţi implica în activităţile firmei.
- Acuzele venite din partea şefului sunt puternic demotivante pentru angajaţi, dar mulţi manageri fac această greşeală. Tonul ridicat, penalizările pentru erorile mici nu sunt cea mai bună cale de a conduce. Dacă managerul critică sau jigneşte un membru al echipei în prezenţa colegilor sau a subordonaţilor acestuia, poate să dezvolte atitudini negative de dezacord faţă de toate acţiunile managerului.
- Una dintre greşelile frecvent întalnite în conducere este bazarea pe o echipă de conducere foarte restrânsă, pentru că atunci şi soluţiile sunt puţine, iar performanţa este mult mai scazută. Fireşte, nu e indicată nici o structură foarte vastă. Numarul ideal este de şase persoane, iar cel maxim de opt.
- Incapacitatea managerului de a se adapta la mediul organizaţional, lipsa abilităţii de delegare a autorităţii şi nepracticarea unui stil managerial participativ.
Cea mai mare parte a angajaţilor din companiile romaneşti sunt nemultumiţi de nivelul responsabilităţilor implicat de posturile ocupate şi de realizările lor profesionale. Nemulţumirile legate de nivelul de responsabilităţi se datorează mai multor cauze identificate în organizaţiile româneşti: lipsa fişelor de post care să precizeze foarte clar responsabilităţile posturilor, natura responsabilităţilor (plictisitoare sau de rutină), absenţa unor programe de dezvoltare a abilităţilor la locul de muncă, etc.
| Întocmit, Expert informare și promovare antreprenorială Sidorencu Cătălina Adriana |
[1] http://ro.wikipedia.org/wiki/Principiul_lui_Peter
[2]Lidia Stefan (Consultant Resurse Umane), ziarul Monitorul, 26.07.2002