Evaluarea informală sau sistemul „1 la 1” se efectueză în cadrul unei întâlniri lunare. Scopul unei astfel de evaluări este acela de a preveni în timp util obţinerea unor performanţe inferioare. Pentru ca evaluarea să-şi atingă scopul ea trebuie să se facă ritmic şi să implice persoana evaluată. Aceasta va fi direct responsabilă de prezentarea nivelului de performanţă atins în luna respectivă. Pentru acest tip de evaluare nu se impune o anume formularistică. Angajatul care este evaluat este liber să-şi prezinte rezultatele activităţii prin raportare la criteriile de performanţă aşa cum crede de cuviinţă.
Evaluarea formală se face o dată sau de doua ori pe an şi are următoarele caracteristici:
- trebuie să fie în formă scrisă;
- trebuie să se concentreze pe standardele de performanţă;
- trebuie să se facă pe baza unor informaţii şi observaţii obiective;
- trebuie să fie ea în sine un standard de performanţă pentru manageri.
Prin metodologia de evaluare se vor stabili:
- sursele de informare
- formularistica
- feedback-ul asigurat angajatului supus evaluării.
Obiectivele evaluării
Sistemul de evaluare asigură legatura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind:
productivitate – evaluarea performanţei – recompensa.
Mai este folosită pentru menţinerea unui post, demiterea sau transferul.
Cea mai uzitată clasificare a obiectivelor de evaluare se referă la natura acestora, delimitând astfel:
- obiectivele organizaţionale;
- obiectivele psihologice;
- obiectivele de dezvoltare;
- obiectivele procedurale.
Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, fie potenţialul de viitor. Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanţelor se referă la acele caracteristici a caror cuantificare este posibila si anume:
- caracteristici personale (aptitudini, comportament şi personalitate);
- competenţa;
- caracteristici profesionale (vigilenţa, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru resursele alocate postului;
- orientarea câtre excelenţă;
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipă;
- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
- comunicarea, etc.
În condiţiile în care performanţa este, de cele mai multe ori, o mărime multidimensională, ierarhizarea criteriilor, în funcţie de importanţa lor relativă faţă de cerinţele postului şi obiectivele organizaţiei reprezintă o operaţie premergatoare strict necesară.
Pentru fiecare criteriu există o valoare de referinţă care constituie nivelul de performanţă optim (minim / maxim), aşteptat de organizaţie, numit standard de performanţă. Standardele pot fi cantitative, când sunt exprimate în unităţi de volum, valorice sau de timp şi calitative, caz în care se utilizează scalele de variaţie, cum ar fi de pildă cea în cinci trepte: de la „nesatisfăcător” la „excelent”.
Metode de evaluare a performanţelor
Complexitatea procesului de evaluare se reflectă şi în instrumentarul utilizat în acest scop. Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanţelor se poate crea o tipologie a acestora, dupa cum urmeaza:
- sistemul grilelor sau scarilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile cu paşi multipli; grile axate pe comportament; grile standardizate; grile de observare a comportamentului;
- metode comparative de evaluare: ierarhizarea simplă; compararea prin distribuţie forţată; compararea pe perechi;
- metoda incidentelor critice;
- evaluarea unui anumit domeniu;
- metoda listelor de control;
- sistemul testelor;
- metoda eseului;
- evaluarea prin rezultate.
Poate mai mult decât calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativă în procesul de apreciere a performanţelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomandă, ori de cate ori este posibil, un mix de evaluări realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunzatoare a metodelor.
Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele şi dezavantajele ei, avem:
- evaluarea subordonaţilor de către manageri;
- evaluarea şefilor de către subordonaţi;
- evaluarea între colegi;
- autoevaluarea;
- folosirea evaluatorilor externi.
Căile de contracarare a riscului de apreciere eronata privesc: abordarea multicriterială a evaluarii performanţei, evitarea absolutizării criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregatirea mai buna a acestora şi, în mod deosebit, gestionarea corecta a feedback-ului evaluării.
Comunicarea rezultatelor este de preferat să se realizeze în mod individual, pentru fiecare angajat în parte, dezbaterile colective prezentând dezavantajul unor abordari generale, unidirecţionale şi care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback şi anume:
- interviul “spune şi convinge”,
- interviul “spune şi ascultă”
- interviul de tip “rezolvarea problemei”.
Diferenţele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva în faţa angajaţilor procesul de evaluare şi de a realiza conexiunile fireşti ale acestuia cu sistemul motivaţional, printr-un ansamblu de stimuli şi recompense cât mai judicios dimensionat.
| Întocmit, Expert informare și promovare antreprenorială Sidorencu Cătălina Adriana decembrie 2020 |